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      沸騰新十年 | 兩個李想和他的一個理想

      • 張夢華
      • 發表于: 2018/09/28 09:23:16 來源:左林右貍

      李想的理想,是活得明白,活出通透,活得不糾結,這是李想的理想生活狀態,這樣的李想,活成自己理想的樣子

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      寫在前面:

      1. 本文是左林右貍頻道“沸騰新十年”的第六篇劇透,我們稱之為人物體,也是我們最重視的一種體例。自太史公司馬遷開《史記》的人物列傳以來,人物傳記就是中國人最傳統的著史體例。之所以到第六篇劇透才推出,實在是因為謹慎。我們此前的各種打磨文筆、鍛煉隊伍,就是為了有朝一日推出這種最重要的體例。即使今天推出了,我們也感到難免會有諸多不足,也會不斷完善,請各位鄰里積極提出良好建議。

      2. 本篇傳主為李想是也,這是一個足夠精彩且有分量的人物。當然,絕非是以前的各位風云人物不夠分量,而是李想先生剛好滿足了我們一些嚴苛的條件。第一,他配合的給予了長時間的訪談時間;第二,我們恰好認識并訪問了足夠多的李想的新朋舊友,他們提供了豐富的第三方視角和補充信息;第三,李想不僅僅是談業務、談經歷,更重要的是他開放的進行了足夠深刻的反思,讓我們得以洞達他的內心世界,而洞達內心世界是寫一個人物小傳的必要前提。

      3. 本文的傳主和各位人物由左林右貍頻道多位同事或單獨或聯合采訪,張夢華撰文,胡喆編輯,其它同事也在修改完善上多有襄贊和補充,整個時間超過一個月。值得一提的是,李想看過全文后,僅建議刪去了一個很小的細節,對全文再無一字更動,我們認為這體現了他的胸懷和氣量。畢竟,這文章里也有許多不那么美好但真實的細節。

      4. 我們深知本文不完美,但對于科技史寫作,我們是認真的!

      很多年后,左林右貍頻道再一次見到李想。我們的第一個問題是:2008年的那場風波,是不是你人生中永遠的痛?李想想都木有想,面帶笑容地回答:是!

      這個坦然作答的畫面在我們腦海里歷久彌新,我們關于李想的故事,也從這場風波開始講起。

      2008年,這段創始人之間反目逼宮風波的另一位主要當事人名叫邵震,今天是卡車之家的CEO,不僅公司名字,連logo都與汽車之家很像,邵震個人的公開材料里也寫著泡泡網和汽車之家的聯合創始人。卡車之家還有一位李想的舊人是蘭慶。哪個蘭慶?就是把李想包裝成80后億萬富翁的蘭慶,汽車之家曾經的首席市場官。

      邵震比李想大四歲,曾經是走進中關村的評測編輯,和李想是同行。2001年年底,邵震來石家莊玩,20歲的李想接待了他,兩個人相談甚歡,交談中,邵表示愿意在北京幫泡泡網成立分公司,負責拉業務,李想只需提供他每月2000塊的工資,以及業務提成,李想欣然答應。

      邵震找到聯想集團 QDI 主板部,拉回來 14000 元現金廣告費,然后又跑去華旗(蘭慶也在華旗工作過,是著名的朗科華旗 U 盤之爭公關戰的參與者),換回 3 臺電腦,有錢有設備,李想也順勢從石家莊殺進北京,租住在林業大學旁邊一個不足 60 平方米的房間里,白天辦公晚上睡覺。

      2003年,泡泡網年收入近百萬。這時,鼎好電腦城成為北方最大的電腦產品市場交易地,泡泡網也隨即搬到這里。泡泡網當時對標太平洋電腦網,也是在 2003 年底,太平洋電腦網開設了自己的子站太平洋汽車網,這個事情觸動了李想。李想發現,泡泡網雖然一直在追趕太平洋電腦網,但只是在縮短距離,要想形成彎道超車,斷無可能。那么,汽車網媒會不會是一個新的賽道?

      按照李想的自述,他在 2004 年四季度開始了汽車之家的籌備,招了幾個幾乎零工作經驗的大學畢業生(韓路、王昊、李犁、王陽等,之后都成為了汽車之家各業務線的核心管理者)以及幾個泡泡網的員工(康清國、史巖、柳偉等,當時他們都在石家莊工作,主要是成本低)就開始了,當年能發出來的工資普遍為 1200-2000 元。2005 年 6 月,汽車之家正式上線,第一個對標對手是陳昊芝創辦的愛卡汽車。 

      2005 年年底,泡泡網有 2000 萬的收入,近一半利潤,汽車之家基本沒有收入,全年凈虧 300 萬。泡泡網的高歌猛進和汽車之家最開始的蹣跚,讓泡泡網的小伙伴們開始有想法。李想于是決定將汽車之家從泡泡網里拆出去。

      為了更好的平衡泡泡網老股東的利益,汽車之家最開始的股份結構和泡泡網一致,除了李想和樊錚,首席架構師劉慶華和首席內容官陳明輝與邵震、蘭慶同時擁有兩家公司的股份,劉慶華在 2008 年的逼宮風波后成為泡泡網總裁,邵震、蘭慶和陳明輝則相繼離開。

      李想給了邵震兩位數的股份,僅次于自己和樊錚。眾所周知的是,泡泡網是李想的顯卡之家和石家莊的另一位站長樊錚的個人站點合并而來,但樊錚在 2007 年之前一直在石家莊,所以在北京這邊看來,邵震儼然就是泡泡網的二號人物。

      汽車之家最開始籌備時的名字是汽車時尚,汽車之家這個名字來自邵震,后者在泡泡網與汽車之家的體系里負責市場,汽車之家之前主要做社區,商業化程度本身乏善可陳,所以邵震的工作更多是幫助泡泡網進行商業化。

      2007 年之前,兩家公司相安無事,所有的轉折發生在 2006 年下半年。

      2006 年下半年,連續兩年有千萬級盈利的泡泡網開始琢磨著在國內 A 股上市,而汽車之家在此時已經開始超越愛卡成為國內用戶最大的汽車社區(巧合的是陳昊芝此時也離開了愛卡),齊頭并進之下,李想開始為汽車之家引賢納才,這個時候,秦致適時出現。

      坊間很喜歡討論秦致這樣的哈佛商學院學成海歸與李想這樣的高中畢業生之間相互碰撞的故事。左林右貍頻道在采訪李想時也煞有其事的討論起這兩人之間可能存在的種種不同關系。

      一個被很多人忽視的事實是,秦致在加入汽車之家之前曾經在蔡文勝的 265 有過一段 COO 的工作經歷(把 265 賣給 Google 讓秦致完成了認識中國互聯網的第一課)。介紹秦致加入 265 的正是秦致北京四中的同學、蔡文勝當年的創業伙伴黃明明(黃明明也是很好的 CFO 人選,車和家初期李想也把黃明明當半個 CFO 在用),不過當時黃明明去了新的創業項目。

      黃明明跟著自己的叔伯長輩薛蠻子買了汽車之家的一些老股,也就是說,秦致與李想有兩代人的交情在其中勾連著,這個總裁候選人并非“從天而降”。并且,秦致對于中國本土創業者的了解是有交過學費的。

      秦致的進入對汽車之家貢獻良多,主要有兩點,一是使命、價值觀、愿景的提煉和行為準則的形成,二是商業化流程和體系的建立。

      這兩點其實是組織成長的不二法則,汽車之家日后成長為一家百億美金市值的上市公司與之關聯頗多。但在當時,這些做法對于野蠻生長的汽車之家以及泡泡網來說,并不容易被馬上接受,秦致和邵震兩位新老二號人物之間,也明里暗里發生一些碰撞和沖突。

      ?“老司機”董事長、原汽車之家 CEO 秦致?“老司機”董事長、原汽車之家 CEO 秦致

      雪上加霜的是,2008 年的金融危機放大了雙方之間的矛盾,由于金融危機,整個汽車媒體的廣告銳減,剛剛進行商業化的汽車之家更是重災區,廠商賬期問題讓網站資金鏈瀕臨斷裂,李想和秦致不得不找外部投資人進入,但看的人多,愿意投的少。黃明明在接受左林右貍頻道采訪時給出的解釋是:很多人認為,這不就是個垂直媒體嗎?天花板較低讓眾多投資人望而卻步。

      禍不單行的是,泡泡網沖擊 A 股創業板的計劃也因為整個A股市場的原因木有得以成行,這讓邵震等泡泡網早期股東的套現預期得以落空。

      李想日后回憶起邵震們對他的罷免動議,用了“郁悶”一詞。其實,很多年后,李想對此事都不能太忘情。他還提到,當時有個小股東買房子,自己拿私人的錢借給此人近100萬,手邊只留了幾萬塊。自己對他們足夠好了,可他們為啥還要來逼宮呢?李想當時多少有些想不通。

      想得通也罷,想不通也罷,一場旨在把李想趕出汽車之家乃至泡泡網的董事會不受李想的控制如期召開。

      作為唯一外部股東的薛蠻子應邀出席,他一進場,恰逢與會者有人抽煙,薛蠻子眉毛一皺,大聲呵斥,“把煙給掐了。”抽煙者反問,你是誰啊?言語中有幾分你算老幾的不屑。

      薛蠻子答之:老夫薛蠻子是也。其時,薛蠻子滿頭白發、身著唐裝、相貌堂堂、聲音洪亮,說話字正腔圓,氣場無比強大。

      與會諸位落座開會,議題很快就到了要罷免李想、樊錚、秦致一干人等。

      薛蠻子當即發言:你們知道嗎,你們這是在謀反啊!一語既出,全場寂然。薛蠻子乘勢反擊,追問到底是誰的主意。幾位小股東未戰先怯,爭先表示不是自己的主意(此土崩瓦解之先兆也),戰火很快燒到邵震這里。邵震雖然見形勢不妙,但還是表達了完整的意思,即自己更多是對汽車之家當時的情況很不滿意,建議對班子進行調整以更好的發展(這里面“罷免”的味道就難免淡了幾分)。

      薛蠻子的強勢表現和邵震的臨時服軟讓這場汽車之家的逼宮事件煙消云散。

      薛蠻子薛蠻子

      2011 年 2 月,薛蠻子 58 歲生日,李想連發 5 條微博,祝壽是其表,感謝是其里,李想對于薛蠻子,絕對是真愛。

      薛蠻子投資李想,起因是 IDG。IDG 和薛蠻子合作頗多,在投資李想前,共同投資了蔡文勝的 265,這個案子讓蔡文勝成為最快掙到 2000 萬美元的人,也讓薛蠻子又增加了點石成金的輝煌一筆。

      薛蠻子和 IDG 的財務一起盡調,薛蠻子問李想,汽車之家怎么定位的,李想答,汽車之家不是給發燒友看的,而是給想買車的小白看的。薛蠻子立馬被擊中,他覺得眼前的高中生和另外一位初中生蔡文勝一樣,知道中國哪個用戶群體有需求,知道哪里水大魚大。薛蠻子當場表示要投 100 萬美元,恰巧泡泡的 N 個老股東想轉讓 12% 的股份,要價 100 萬美元,薛蠻子覺得 OK,但希望要 15%,談不攏,李想和樊錚湊了 3%(李想 2,樊錚 1)送給薛蠻子。

      IDG 讓李想去找周鴻祎,周此時在給 IDG 做投資合伙人,他按下了 IDG 的否決鍵。周鴻祎的邏輯是,汽車網站強手林立,李想的泡泡網只做到行業前三,過往經歷不足以說明汽車之家能做到行業第一。

      周鴻祎可謂 80 后創業者首次融資的巨人殺手,校內第一次去找紅杉融資,正巧周鴻祎去找沈南鵬,沈就請周幫著 check 下王興、王慧文、賴斌雄,周半開門伸著個腦袋問了是不是中國的 MySpace 等類似三個問題,就直接給下結論摁死。最后紅杉轉過去投了占座網。這兩個例子說明,不要輕易給頂級 VC 做項目顧問,判斷對事情本身,也扛不住創業者的進化,很容易被打臉。

      李想自掏腰包送股份,不止薛蠻子這一例。如引進秦致做汽車之家總裁,秦致要的股份 offer 超過董事會能給的比例,李想就自己給貼的腰包。從后來看,李想確實說過,此階段他要贏的心遠遠超過要錢的心,因此只要能促進發展,他愿意掏自己兜里的。但掏來掏去,掏到失去控制權,是這個年齡的李想所難以料到的。

      想想過去,李想剛進京,人生地不熟,覺得自己什么都木有,但泡泡網有股份,所以,很早就拿著干股去挖人,這招當然好使,但也帶來后患,那就是李想有一大堆的小股東。這些小股東每個人都有投票權,而重大決策又是少數服從多數,所以,李想雖然是泡泡網和汽車之家的大股東,卻無法控制董事會,這是邵震逼宮的制度 BUG。

      邵震等人在這場風波后很快離開汽車之家,李想說他們現在又成了好朋友,還能一起喝酒,“劫波歷盡兄弟在,相逢一笑泯恩仇”,沒有經歷的人不足以體會這句話。

      在左林右貍頻道看來,走出 2008 年這場逼宮風波,重新自我反思的李想才開始長大。他日后的快馬加鞭,都源于這場他多少不愿意提起但總是不經意提及的人生劫難。

      ?李想與樊錚(左)?李想與樊錚(左)


      李想自己描述一個人成年的三大標志是:

      • 知道如何去學習成長;

      • 知道自己想要的是什么,以及可以放棄和妥協什么,也知道什么是自己的責任;

      • 知道如何與別人協作,共同成就,共同獲利。

      李想說,2008 年那場風波之后,他覺得自己成長了很多。

      我們相信大多數人在第一次見到李想的時候,感覺到的是他的自信,同時還有平和、坦率、直爽,甚至有點點羞澀。

      其實,如果更深入了解李想,就會發現他有兩個很大的特點。第一個特點是對某一個事物的極度聚焦能力,這讓他能把所有的注意力都集中到一件事上,并以無比堅強的意志做到可怕的極致,無論是汽車之家的媒體業務,還是車和家現在開發的增程式電動汽車,都是這種極致聚焦精神的產物,這一點上李想和喬布斯是非常相似的。

      但是,這種極度聚焦是有副作用的。一個人一旦極度聚焦在某件事上,可能就會失之于對其它事物的體察,而如果這些被忽視的事物中包括身邊人的感受,就可能帶來管理上的危機。

      李想的另一個特點是骨子里的高傲。其實對于這個觀點,左林右貍頻道內部甚至有爭議,因為團隊中的很多人都接觸過李想,有人認為他謙和迷人,有人認為他謙和迷人的背后隱藏著深深的驕傲。但我們還是傾向于認為,李想是高傲的,因為他從不茍且,而只有高傲的人才從不茍且。但如前一個性格特點一樣,高傲也是一種有副作用的性格,因為他無法做到足夠柔軟。

      李想告訴左林右貍頻道,自己在管理上曾經是個”暴君“。事實上,李想的偶像喬布斯也曾經是個“暴君”。但兩個“暴君”都是在迎來了某種人性的回歸后,達到了人生的更高一重境界。

      前面花了很多的筆墨來描述 2008 年的那場逼宮大戲,其實,這件事早在 2003 年就有過預演,那還是李想主持泡泡網的時候。

      那時候的李想只有二十出頭,但是已經在管理 100 人左右的團隊。不過,這種管理并不理想,李想的原話是“其實就是沒有任何的管理(藝術),”他一字一句的說:“其實那時候,說直白點,就是只關心事,完全不關心人,一點都不關心人,不關心人家的需求,不關心人的心理,不關心人的成長。”

      “我把(之前的)自己形容成一個硬盤,我的硬盤很小,只有 100MB,而且硬盤已經裝滿了,所以,跟我硬盤不一樣的,我就會認為這是錯的,我不接受,你想刪掉我硬盤的容量,我也不接受。”李想說。

      當時的李想還很年輕,對錢也不夠敏感。這種不敏感從某種意義上來說,是因為李想個人沒有太大的物質需求。他更專注于事,一天工作十四小時。

      更重要的是,作為一個高中時代月收入就過萬的人,李想也很少經歷個人物質上的窘迫。如原汽車之家總編韓路所說,“對下面的人在北京打工租房的壓力等生活狀態,也不是那么的敏感,并不是主觀意愿上不給你漲工資;對于股份、某些人的利益這些方面,并不是那么的在乎。”

      從這句話來看,李想當時給手下人的工資肯定是不夠高的,而且也不經常漲薪,也很少計算這些工資能夠讓手下人過上什么水準的生活,就更不要說給一些更重要的人足夠的股權或相關利益了,這是當時李想的問題之一。更重要的是,如李想自己所說,因為缺少溝通,自己在外獨自做了哪些努力,很多也都不為同伴所知。

      但可以肯定的是,那時候泡泡網的員工處于一種很不舒服的狀態,掙得不多,更沒有上級對于自己發自內心的關心。但年輕的李想并不知道,人是會有情緒的,人是會反抗的。

      直到 2003 年的非典到來,在北京工作似乎是一件危險的事兒了,再疊加此前李想對員工感受的忽視,事件突然爆發——他在一個早晨,或是在連續的幾個早晨里,收到了公司 95% 員工的辭職信。一百多人的公司,瞬間就變成了幾個人。

      這是李想受到的人生第一次打擊,95%的員工用辭職的方式表達了對他的抗議。李想承認,這次事件讓他學會了去了解別人的需求,關注個人和組織之間如何良性的相互成就;但他也承認,這次的觸動還不是徹骨的,因為 2008 年的錯誤從某種程度上和 2003 年有一些本質上的相似。

      李想認為,2008 年之后自己才真正成了另一個人。也就是今天我們看到的,令人心生喜悅和敬佩的李想。

      所以,總結這段反思過程是非常有意義的。雖然探討人的思想并不是著史者的主要任務,但我們還是忍不住盡可能的記錄下來,因為它對所有人特別是創業者,都有巨大的啟發意義。

      2008 風波之后,李想最開始的反思是,自己的能力還不夠強。他的初步想法如下:“如果我能力強的話就不會出現現金流的問題,如果我能力強的話就不會出現融資融不到的問題,也不會卡在那個時間點去融資。”

      ?汽車之家高管團隊,前排從左到右:李想、秦致、樊錚?汽車之家高管團隊,前排從左到右:李想、秦致、樊錚

      李想考慮的第二個層面是責任問題,能夠主動承擔責任,并不是所有人的習慣。但是他做到了,他說:“那一刻,我從一個不斷前進,有時候主動,有時候被動的人,變成了一個徹底主動的人。

      我認為所有和我有關的一切,都是我的責任,無論是好結果還是壞結果,都是我要承擔的責任。無論多么糟糕的事情,我首先要接受它,為這個事負責,然后再去改變它,通過自己的成長去改變。我覺得這是我創業以來最大的改變。”

      李想從小是一個追求主動的人,他甚至把追求主動權寫進了車和家的價值觀里,但李想變成一個徹底主動的人,是 2008 年這場風波后,而這正是因為他徹底的承擔了責任。

      逼宮雖然未果,但邵震此時依舊是泡泡網和汽車之家的重要股東,依舊是顆定時炸彈。

      薛蠻子給李想介紹了澳洲電訊,澳洲電訊當時中國區的首席代表是童家威,童家威是中國第一代電商網站美商網的 CEO,薛蠻子也是美商網的早期投資人,這個世界不大。

      澳洲電訊提出要控股,李想很猶豫,但最后還是答應了,澳洲電訊當時已經投資控股了搜房網,但搜房網業務基本木有受澳洲電訊啥影響,反而得到長足進步。

      這讓李想對澳洲電訊印象很好,重要的是,李想完成了對自己的說服,他覺得他的目標是要贏,放棄大股東賣身給澳洲電訊的決定一能幫其解決老股東的套現需求,讓整個團隊上下一心,二又能讓汽車之家有更多的資源贏得未來的競爭。

      經過 2008 年這場風暴,一方面,汽車之家從上到下達成了價值觀方面的高度認同,隊伍更加整齊,從秦致、李鐵開始,公司也仍在不斷引進優秀人才,包括后來負責媒體業務的韓松、分管人力資源的王友華、負責電商部門的陳雄健、主管技術運維的賈志鋒等人。

      李想和秦致的主張是在“只談價值,不談體驗”這類的戰略基礎上,每條業務線負責人獨當一面,團隊也充分自我驅動,兩人更多基于大方向做把控選擇,具體執行方面,則充分放權給部門負責人。

      李想直言,在這以后,汽車之家的管理比汽車之家早期乃至泡泡網都輕松很多,大企業、海歸人才陸續進入,且都與原先的團隊完成了良好的融合,之后的高管團隊除了韓路、馬剛分別在 2014 年、2015 年因為創業離開之外,基本沒有人離開。

      這種自上而下的信任和放權也很快成為整個公司的處事原則之一。馬剛在 2010 年下半年進入盛拓傳媒(澳洲電訊完成股份收購后,合并汽車之家、泡泡網、車 168、IT 168 而成)負責市場業務,之后又任汽車之家市場 VP,在其之前,汽車之家并沒有完整的市場團隊,很多業務分散在其它部門。

      馬剛上任之后,銷售部直接交出了自己的部分預算,馬剛還沒碰到過這種部門主動往外掏錢的情況,問,“錢為什么給我們了?”對方回,“市場部應該干這個活,只不過以前你們沒干,我們幫你干了。我們干又不那么專業,沒你們干得好,所以這個活兒應該給你們,預算全給你們。”

      2013 年,雙十一的影響力持續擴大,李想意識到不能錯過這個品牌宣傳的好契機,便找到負責市場業務的馬剛,“我們能不能也做一個購車節,在線幫用戶買車?”跟馬剛討論了目標和方向之后,李想便將整個活動交由馬剛全權主導,“那段時間,產品、技術、銷售部門,整個公司都為市場部打工。”馬剛說,其它部門對其基本是無條件配合。

      2009 年-2015 年,汽車之家的迅猛發展讓李想實踐了他關于信任、組織的諸多想法,反過來也讓李想的思考有了更完整的論述,他在此后的數年間,發展出了一套關于終身成長的價值論

      在佛教傳說里,文殊菩薩是智慧的象征。通常人們見到的文殊菩薩像,有三個重要的特征,一手持寶劍,一手持烏拉巴花,綻放的花上放著經函。人們認為,寶劍意味著判斷,花意味著情感,經函則代表知識,只有一個人有知識,有判斷力,且有情感和慈悲心時,才能生長出智慧。

      李想的智慧三重論與之頗有神似之處,他認為,一個人的個人價值是由三個維度相乘組成的:知識 x 智慧 x 信任。

      李想有時候也把知識稱之為認知能力,也就是說,李想認為,人的第一個境界是追求和學習各種知識的過程。

      這個狀態很像 2008 年前的李想,少年高位,成就斐然,心思靈動,而且攻必克戰必勝,他那時更多認為自己的能力是決定這個世界是否屬于自己的關鍵因素。

      然而,2003 年和 2008 年兩次巨大的挫折都清楚的告訴李想,僅僅自己有能力,或者僅僅從能力角度去看待人,是一個非常狹窄的視角。因此,他發現了能力的上一層建筑——智慧。

      在李想的理論體系里,所謂的智慧是有特指的,是一個人了解自己內心真實需求的智慧,他說:“智慧是我們每個人對于自己的探索和認知,是所有的根基點。最重要的智慧是,我們能否知道我們內心想要的到底是什么?還有,我們每個人是不是知道自己的長處,然后你能不能發現自己的不足,能夠準確看到自己的進步。”

      ?汽車之家時期的李想?汽車之家時期的李想

      李想認為,如果說能力每個人都或多或少具備的話,智慧則有 90% 的人尚未開啟。但幸好,他認為智慧是可以后天訓練的,而訓練的方法就是反復的叩問自己的內心——你到底想要什么?

      李想舉了一個很生動的例子。他說,在汽車之家從 2009 年到 2015 年的發展里,有很多人說自己放棄了太多不該放棄的東西,自己的內心也經常為之困惑。但用這種“訓練過的智慧”去觀照的話,就會“發現自己沒什么好遺憾的。

      因為,那時候自己想要的就是贏,所謂的贏就是行業第一,就是最好,任何的其它東西我都可以放棄。人活一口氣,哪是為了斗氣啊。人活一口氣,不是為了斗氣,是為了爭氣,是為了贏,也是為了承擔責任,就是為了解決問題,是為了頂天立地。”

      這恐怕是最新版的對于李想當年為什么出讓汽車之家控股權的解釋之一了,很真實,而且很權威。

      在智慧層面上,李想還搭建了一個更高的目標,即信任。他說了一句很大的話——信任就是領導力的 100%。信任到手,那領導力到手。

      所謂的信任并不是簡單的相信,李想版的“信任論”可以寫一本書。但如果擇其要點,第一是充分尊重所有的人;第二是在對自己重要和對自己好的人身上更要足夠的去尊重和了解,但不要在小人和無關者身上浪費時間;第三是充分了解對自己重要的人和自己尊重的人。

      李想說,舉個最簡單的例子,他以前和自己不感興趣的人說話,說著說著就開始玩手機,但現在絕對不會干這種事,李想說自己和任何人談話,手機都放得遠遠的。

      或許,李想不是一個哲學家,他的這套體系也是用不太學術的語言來描述的,但這是他從至深至痛,也是從不斷的對內心的挖掘中得出的見解。

      好吧,我們得承認,進入自己預設狀態的李想,即使去賣心靈雞湯也能掙的盆滿缽滿,因為他從反思到確認再到建設的這一整套過程,太有說服力了。

      李想造車,這是再自然不過的事情。

      首先,李想是圈子里最著名的汽車超級用戶。

      車和家銷售與服務體系副總裁劉杰在大學期間便是汽車之家的用戶。大學畢業后,劉杰加入寶馬負責培訓業務,2008 年,他經常去中關村的中國電子大廈為汽車之家的編輯做知識培訓,每次的培訓會,李想從沒缺席過。

      會議上的李想,始終拿著筆記本邊記邊問,這跟劉杰心中最初設定的角色多少有些出入。當時李想開的是一輛寶馬 E90 325i,其他編輯問的基本是純粹的知識問題,李想這邊卻大都是從用戶角度拋出的體驗問題:機油為什么老出問題?輪胎為什么總是偏磨?售后保養的問題怎么解決?后者恰恰是劉杰的盲點,因為他一直在做的主要是汽車銷售方面的培訓。

      加入車和家之前,張輝是百度“阿波羅”開發者生態負責人,因為與車和家的業務往來,有了和李想經常線下見面的機會。和同事第一次去車和家開會,張輝開了一輛奔馳 GLC,李想很遠就看到了這輛車,習慣性地對車輛性能做了一番討論之后,便向張輝指出,這輛頂配車型的 21 寸輪轂不如 20 寸更合適。

      后來,張輝又購買了一輛特斯拉 Model X,也是李想幫助完成了最后決策。當時張輝有買特斯拉的意愿,問李想的看法,李想的回答是,“像 iPhone 的早期用戶一樣,特斯拉的早期用戶,在認知方面的收益也會非常大。”

      在左林右貍頻道說起李想是特斯拉的第一批中國用戶時,李想仍能隨口說出特斯拉在中國的首次交付時間——2014 年 4 月 22 日,這一天,他和俞永福等 7 位車主一起,從首次來華的馬斯克手中接過了那輛紅色 Model S 的鑰匙。之后,他又買過一輛 Model X,現在仍在等待 Model 3 的交付。

      對李想走出造車這一步,特斯拉有著不可替代的催化作用,這家美國的“新造車”企業展示了一種可能性——一個新起的造車公司可能憑借技術、制造業的改進超越有著上百年積淀的傳統車企,也顯露出了一種不可逆的趨勢——車企只有依靠類似蘋果、特斯拉這種產品迭代方式,才能在產業變革中得到存活乃至繼續發展的機會。

      而汽車之家在汽車電商等方面的嘗試也讓李想開始有了被動造車的念頭。馬剛表示,汽車之家探索過新車、二手車交易等業務,李想在車和家之前也曾經做過不少汽車相關的項目摸索,但無論怎么繞,造車都是唯一可選擇的路徑。“想在汽車行業立住腳,當主角,只有一種可能,就是造車。除了造車之外,剩下的全是外圍。”李剛說。

      易車的李斌則直接行動起來。

      蔚來創辦之初,李想便是李斌意中的合伙人。2014 年國慶,李斌約李想見面,表明了自己造車的想法,希望李想可以加入,一起做中國的特斯拉。當時,李想仍在汽車之家,李斌也是易車的董事長,兩人在上一輪便已經是多年的對手,彼此心里都清楚各自的優勢。但倆人都沒有打過工,共同創業的共識很難達成,李想婉拒了李斌。最后,李斌問起李想的投資意向,后者應允投資蔚來 1500 萬美金,成為蔚來的創始股東之一。

      如果訪客現在去到北京崔各莊的車和家研發中心,進門就能看到停在院子里的藍色ES8,這是李想近兩個月以來最主要的代步工具。今年 7 月,李想拿到這輛新車的鑰匙,成為蔚來的第一批車主。

      在百度搜索“李想”和“車和家”,相關結果有 185000 個,詞條替換成“李想”和“蔚來”,會有 362000 個結果出現。車和家與蔚來,李想一邊是創始人,一邊是創始股東,近兩年,相比自己創辦的車和家,李想更多地被外界與蔚來汽車聯系在一起,甚至部分車和家的高管在加入前,都一直認為是李想和李斌共同創辦了蔚來,而不知道車和家的存在。

      盡管千呼萬喚,但真正創辦車和家,李想還是謀定而后動。

      黃明明是最早知道李想第三次創業要做車和家的投資人。2015 年初,兩人在望京 SOHO 的咖啡廳聊天,李想談起汽車之家的成失,用將近三個小時向黃明明分析總結了過去幾年的具體經驗,依然是他慣有的語言風格,邏輯完整,條理清楚,并自然地將經驗上升為理論。黃明明幾乎沒有任何反駁與否定,直到李想向他攤開另一張牌:從汽車之家退出。

      明勢資本創始合伙人黃明明明勢資本創始合伙人黃明明

      黃明明十分不解,“這可是閉著眼睛到 100 億美金的公司,怎么就退了,好歹做一段時間啊?”2015 年,汽車之家依然延續著前幾年超過 50% 的收入增長,全年營收近 50 億元,把持著行業 90% 以上的利潤。

      李想說:“我可能在有生之年再造一個豐田,還有什么事比這個更刺激的?”并隨即表示,如果融不到錢,自己會先從賬戶里拿出 1 億美金投入到新項目。

      當時黃明明的基金明勢資本成立尚不到一年,一次聊天還不足以讓他完全理解李想決策的緣由,但仍舊當場向李想允諾投資。

      “李想這種級別的企業家,閉著眼睛投都行,他跟你說一事,你當時覺得很不靠譜你也得投。”此其一。

      “作為企業家,永遠要為最壞的情況做準備,就是所有人都不投錢了,也能用自己的錢頂上,把這個東西做出來。”此其二。

      當然,這 1 億美金最終李想只出資了 6000 萬美金,剩下的 4000 萬美金由黃明明一一張羅落實,除了明勢資本外,黃明明也找了秦致、樊錚,讓他們參與了一部分。此外,黃明明找到了華興的財神包凡這個最能幫中國創業者找錢的人,讓老包也放了錢進來。

      各位鄰里會問,為什么是 1 億美金,這個可是要對標同期蔚來的 5 億美金的。李想當年專門寫過一個長微博,講述了 1 億美金做 SEV 這樣的小車,以及 5 億美金做大車應該怎么花錢,怎么能做到 10 萬臺不至于半路崩盤。其中,讓我們印象深刻的是,車和家是自己建廠,而蔚來則必須選擇合作建廠,從今天看來,車和家這步棋是走對了。

      2015 年 6 月 30 號,李想離開汽車之家,7 月 1 日,車和家正式成立。

      車和家成立,秦致和樊錚都是出資人,但并木有和李想一起跳下來,李想需要自己組建屬于車和家的管理團隊。

      左起:沈亞楠、李鐵、李想、馬東輝左起:沈亞楠、李鐵、李想、馬東輝

      財務合伙人方面,李想用熟不用生,他邀請了汽車之家的財務副總裁李鐵加盟擔任 CFO。而耐人尋味的是另外兩位合伙人——車和家總裁沈亞楠(分管供應鏈)和總工程師馬東輝(分管研發),他們既不是老汽車之家的人,也不是傳統車企出來的人。

      為什么沒有找傳統車企出身的人管供應鏈?李想的解釋是:隨著電氣化和智能互聯的變革,今后汽車供應鏈一半以上需要更新,需要引入新的供應商,“我想找的是一個需要具備國際化視野的、有大型科技廠商從業經驗的人,這樣范圍就縮小到兩家公司:聯想和華為。”

      李想有一個熟人和沈亞楠是同學,沈當時是摩托羅拉全球供應鏈負責人,對包括電池在內的供應鏈管理非常熟悉。他加入之后,車和家與三星、松下和 CATL 談電池業務合作都變得更加順利。

      另一位是研發負責人馬東輝。為了找這個人,李想把國內的合資企業、自主品牌研發負責人都見了一圈,但是因為不同的愿景、技術差距等各種各樣的原因沒能走到一起。李想的想法是,這個人需要對整車從立項到投產所有的流程都有豐富的經驗,管理汽車研發的整個周期。

      馬東輝就屬于這種能對整個周期負責的優秀管理者,李想后來又幫他挖來了各領域的技術專家:底盤負責人、電池負責人、VCU(整車控制器)負責人……馬東輝是一個技術管理專家而不僅是單純的技術專家,所以這么安排的好處是研發非常順利,因為他不會干預研發,還會幫助每個技術專家最大化發揮出技術能力。

      2016 年 2 月,和李想談過三次之后,劉杰做出了加入車和家的決定。最初談到職業意向,李想問:“市場和銷售,你想管哪一個?”劉杰想了一下,“就銷售吧。”最后的業務分配環節,李想說,“銷售和市場都由你來管吧。”這讓劉杰對前期談到的信任和授權有了更多信心。

      信任和授權是李想在汽車之家就已經開始形成的重要管理準則,這樣的故事之前講述過,這里再講一例。

      2011 年后,原總編魏士欽離職之后,韓路成為汽車之家總編,管理整個網站的內容團隊。偶爾韓李發生分歧,兩人爭論起來,就開始拍桌子,比嗓門,李想理由充分,按自己說的干才對,韓路不示弱,“大哥,這事你想干自己干!”這類事情說明,李想能容忍下面的人在一些問題上堅持自己的做法。

      這種機制的彈性,來自于基于信任和授權的準則。即使在這種看起來水火不容的時刻,管理團隊也很少做出沖動性的決策,爭吵更多時候是作為一件事的尾聲,而非觸發點。最后,總會有持續的溝通和妥協,并基于共識達成決策。

      但要在車和家重新把汽車之家做過的事情重新做一遍,難度卻要高 10 倍以上。汽車是所有傳統行業里面最穩定的,車和家招了很多人,大部分有十年、二十年的工作經驗,到車和家是他們第一次換工作。

      車和家把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起,有做汽車研發制造的、有做智能手機的、有深度學習自動駕駛的、有做服務的、有管供應商的、還有搞零售的。員工有來自外企的、私企的、國企的,這無疑加大了團隊融合的難度。

      人員組成比汽車之家要復雜十倍,事情本身也復雜十倍。做汽車是一堆大工程放在一起,巨大的工廠建起來,研發是個大工程,零售也是一個大工程,這些加在一起就是人們說的超級工程。

      因此,駕馭這個過程和進度,需要有很強的控制能力和很高的智慧。而李想認為,在車和家,這個控制是由整個團隊在完成的,其背景是價值觀的統一和極致信任的建立。

      就在車和家成立一年左右時,內部出現了不同背景的員工抱團現象。李想對這個問題的態度是零容忍。他這樣分析這個問題,拉幫結派就兩種原因:有利可圖;沒有安全感所以抱團取暖。我們從零做起,肯定沒利益在里面,那就是事情太難了,導致沒有安全感。人們遇到難題時,本能就會找到以前一起共事的同事抱團。

      李想的解決方案非常簡單,他要求所有人放棄之前的背景、文化,充分加強溝通,一切以解決問題為出發點。這聽起來似乎是句廢話,因為很多企業都在這么喊,但做不到。

      ?秦致(左)與韓路(中)?秦致(左)與韓路(中)

      但李想卻是直接投身其中,具體的參與分歧的管控。他說,出現分歧的時候,大家先重溫一下,搞清楚用戶是誰,確立了共同的目標再去做事。討論做事,則先從討論清楚資源投入夠和緊急重要程度匹配這兩個前提,然后再著手解決問題,問題不論是否解決,都需要復盤和確認。

      李想給左林右貍頻道舉了一個團隊在分析用戶需求時的案例,他說:“分析過程中,我們是禁止業務負責人說話的,必須依靠團隊的智慧來完成。業務負責人只能組織會議,不能發表意見。團隊每個人都會針對用戶需求發表自己的觀點,而且只允許做不同觀點和加法觀點,不做否定觀點,不允許講對錯。”

      李想說,“在討論過程中通常有兩種情況:一種是,有人一上來就講了一個好觀點,其他人覺得很好,不斷去完善他的觀點,這個觀點會越來越好;還有一種是,大家在不同的角度提出了不同的觀點,需要更多觀點做印證,就是越討論越激烈。這兩種情況都是好情況,最后團隊會利用非常短的時間,把每個人的想法全掏出來,把相互迭代的方式掏出來,快速達成共識。共識的標準是,在這個問題上用戶的需求到底是什么。”

      李想能這么做,還有一個“潛”規則,那就是無論是在公司高層的挑選還是中層的搭建上,李想都沒有一味選擇頂尖高管,而是更青睞總監與部長級的人物,這些是“真正有經驗干活的人”,李想認為,傳統意義上的頂尖企業高管盛名之下,往往不喜歡開誠布公的討論問題,更愿意以自己過往的經驗來面對新問題,反而容易帶來發展中的誤判。

      倡導信任和授權,以解決問題為出發點解決分歧,尋求共識的議事原則這些方法論一點一滴的在車和家里被李想言傳身教,車和家從一開始就按照李想理想國的方式前進著。

      理想很豐滿,現實很骨感,正在李想按照自己的方式讓車和家銜枚疾進的時候,SEV 項目,也就是車和家內部常說的小車項目被叫停了。

      SEV 項目停掉的時候,李想最先把劉杰等核心團隊幾個重要的人叫到了一起,說明了自己想停掉項目的想法,問在座的幾個人怎么想,幾個人也沒有太大異議,最后達成了共識,一致決定停掉。

      但這個內部波瀾不驚的決定卻在外部引發了不小的爭議。

      左林右貍頻道發現,凡是認知到車和家的使命不僅僅是造車,而是在造車和出行兩個交叉路口驅動前行的業者,對此都表示能接受和理解,反之則很難理解。

      經緯創投合伙人王華東是車和家 B 輪 30 億人民幣融資的領投者,也是李想車和家的支持者。他認為車和家不僅僅是家造車企業,更重要的是一家能改變城市出行的科技公司,他認為這種定位決定了李想在很多事情上,想得比別人遠,且會后發先至,這也是其重倉李想的原因所在。

      源碼創始合伙人曹毅在接受左林右林頻道的采訪時稱,他與李想相識于 2009 年,當時曹毅在紅杉,曹毅、李想和周亞輝一起討論起一個項目鼓動周亞輝做,但周亞輝太忙,這個項目更多停留在紙上談兵的階段。曹毅出來單飛創辦源碼,李想和秦致都是 LP。曹毅很喜歡李想身上的勁,想問題想的很清楚,也重視組織成長,曹毅 認為李想式的創業者是理想的創業者,SEV 的叫停只是小波瀾而已。

      ?車和家銷售與服務體系副總裁劉杰?車和家銷售與服務體系副總裁劉杰

      對于 SEV,李想的認知邏輯是,車和家最終的目的是大規模商用,即要進入網約車領域,因為網約車最復雜,對車要求最高。對此的路徑實現是三步走,先是特別便宜的小車、再到乘用車、再到網約車。所以先通過 SEV 小車嘗試出行市場,花一二十億把出行業務鋪出來,隨著零售的豪華 SUV 利潤上升,把出行服務的低速車換成高速車,最后做網約車產品。

      但政策遲遲不出臺的現實,讓李想不得不停掉 SEV 項目(李想也曾經想過在海外先以分時租賃的方式落地,但算來算去木有機會)。失之東隅,收之桑榆,正是 SEV 項目的積累讓滴滴找上車和家,雙方在車和家 B 輪融資完成的同時宣布成立合資公司。某種意義上說,和滴滴的合作把車和家進入出行領域的計劃提前了四五年。同時,新石器也把 SEV  項目所做的積累應用在無人物流車領域,也算是一種新生。

      在韓路等人看來,SEV 停掉最大的利好是讓車和家的 SUV 產品得到了足夠多的資源保證,這對于車和家來說,更加關鍵和重要。黃明明則把賬算得一清二楚,SEV 項目花費在車和家的整個融資額占比不大,把工廠建立起來了,研發、供應鏈團隊也得到鍛煉,很多地方都不需要重新去試錯,怎么算都不算白忙活。車和家的成本控制一直讓黃明明很滿意,他很自豪的劇透車和家一年的運營費用與某友商的出差費用對等。

      好了,該劇透下車和家的 SUV 產品了。

      “大而強的 SUV”是車和家成立之初就定下的重要目標,但直到 2016 年 5 月才正式立項,之后公司也一直很少做關于 SUV 項目的信息露出,不參加展會,也木有什么傳播,有限的宣傳基本集中在 SEV 上。

      一方面,車和家希望將更多精力聚焦于產品研發,另一方面,李想將“拼命拉低期望值”視為 C 端產品的一項重要戰略,拉低期望值的手段之一便是盡量減少產品的相關宣揚,李想認為,期望值拉得越低,對于將交付到用戶手中的產品越有利,他又一次舉出了蘋果、小米和大疆的例子。

      車和家首款大中型 SUV 售價在 40 萬以內,對標特斯拉 Model X 和雷克薩斯 RX450h,在李想口中,后兩款車,一個是全世界最好的電動 7 座 SUV,一個是全世界最好的混動 SUV,前者定價為百萬級,后者則是 64 萬起,車和家希望在巨大價格優勢的基礎上實現性能、體驗的反超。

      價格外,車和家 SUV 采用增程式電動也是亮點之一,NEDC 工況下,車和家首款 SUV 的續航里程超過 700 公里,相比來看,Model X 的最大續航里程不足 600 公里。在功能體驗上,車和家沒有給出太多花哨的噱頭,更主要聚焦在里程焦慮的緩解上,增程式電動的選擇便是在里程焦慮和電池成本方面充分權衡后的方案,如此,車和家可以爭取的便不僅是電動車用戶,也包括燃油車用戶。

      有意思的是,無論是在價格,還是產品定義上,車和家這款 SUV 與蔚來 ES8 都有頗多重合之處,后者定價 44 萬起,在解決里程焦慮的問題上,主要采用了換電模式,據左林右貍頻道了解,蔚來最初的車型定義本是一款小型 SUV,今天的大尺寸車身(5022mmx1962mmx1753mm)同樣來自李想的建議。

      迷彩偽裝的車和家SUV試驗車在布達拉宮前迷彩偽裝的車和家SUV試驗車在布達拉宮前

      為什么首款車選擇了一款豪華車,更不是與眾多友商一樣選擇一輛價格更親民的車,李想以蔚來舉例,目前蔚來的所有交付用戶里,ES8 都不是作為家庭的第一款車在使用,車和家的用戶很可能與其有著很大的重合,未來每個家庭也許僅需要這一輛車,但這輛車很大可能也并非家里的第一輛車。

      此外,未來共享出行會更多、更方便地滿足個人出行,個人駕駛需求壓縮,汽車銷量也勢必將大幅縮減,但家庭多人出行、富裕家庭需求則是共享出行難以替代的重要部分。

      車和家團隊并沒有對用戶做特殊畫像,在劉杰的描述中,定義產品的僅僅是需求,而非年齡、收入、愛好等因素。而相比研發、制造方面,李想則更頻繁地強調用戶賬號系統的建設,在其看來,新造車所謂“新”的重要意義也在于此,這是蘋果成功以及特斯拉領先的關鍵。

      李想評價特斯拉是“用了就回不去”的產品,主要在于特斯拉特有的 Autopilot 輔助駕駛系統,以及 OTA 升級體驗,其中,基于數據存儲和連接的用戶賬號系統便是車輛 OTA 和 Autopilot 不斷迭代的基礎要素,它讓真正汽車成為“具有生命力”、“可成長”的應用。尤其在出行服務領域,可大幅降低運營成本的自動駕駛技術將是車企和出行企業順利進入未來出行競爭的重要入場券,用戶賬號系統的留存數據是支持自動駕駛能力不斷升級的最關鍵要素。

      在自動駕駛的規劃上,很大一部分國內外主機廠商以 L3 自動駕駛為當前主要賣點,車和家曾經也短暫地進行過 L3 的規劃,但很快被李想摒棄,他甚至直接將 L3 形容為“反人類”“人格分裂”,李想的理由是:L3 從技術上要求人的意識不能完全脫離,從身體上則說人的身體可以不和車的駕駛系統接觸,其實際結果就是,你可以不碰車,但你的精神并未解放,而是緊張無比,這實在別扭,也并不安全。

      所以,車和家的自動駕駛路線明確地劃分為 L2.5 和 L4,其首款量產 SUV 將配備 L2.5 自動駕駛功能,也就是高級輔助駕駛功能,L4 則直奔 mind free 而去,主要面向共享出行,這里面有算法關、數據關,但李想認為更應該將“運營”放在核心位置。李想認為,算法、硬件、運營,才構成完整的 L4 自動駕駛體驗,而且其最早的實現時間要等到 2025 年。

      和很多新造車企業一樣,車和家也選擇建立直營體系,跨過了 4S 店這個環節,在維修服務上,其規劃是在接近城市快速路和車管所等交通便捷的位置建立維修中心,用戶支付一定費用,車和家的售后服務可以幫助其完成上門取車—維修—上門還車這一系列服務,而上門取車、送車的人員也不需要車和家自己提供,他們選擇了 e 代駕和滴滴代駕,在成本、體驗、服務上做了充分的權衡。

      此次左林右貍頻道見到韓路的時候,他正在準備第二天飛往西藏阿里的行程,其主要任務便是拍攝車和家首款 SUV 的游記,一行人駕駛的仍是車和家的初代原型車,先從拉薩開到獅泉河,然后橫穿阿里北線,完成“沒有里程焦慮”的第一次公開旅程。

      回來沒幾天,韓路便更新了近兩年的購車規劃:今年或明年,更新 2-3 個電車,包括車和家的增程電動車。10 月 18 號,這款 SUV 就將正式發布,并在 2019 年批量交付。

      劇透下,李想在采訪結束后帶左林右貍頻道一干人等參觀了車和家的造型中心,我們看到的首款 SUV 展車車身為銀色,車長超過 5 米,有 6 座和 7 座兩個版本,車的名字是四個字,在人們習慣于放 LOGO 的地方,是金屬浮雕風的兩個字母。

      至于這四個字和兩個字母是啥,歡迎鄰里們在公眾號留言,過幾周正式公布時,猜中的左林大叔會記下來送《沸騰新十年》新書一本。當然,并列停放的還有團隊正在為滴滴打造的出行汽車,這款專為共享設計的全新形態的電動車獨特之處在于取消了后備箱,并將副駕駛的位置直接改成了行李物品存放處。

      我們的觀感,李想的這款 SUV 如果能如其所描述的那樣,會是很多人理想的選擇。

      李想認為一個人有四個階段的成長。

      第一個階段,有些事情可以做好,有些事情做不好,可以稱為員工階段;

      第二個階段,可以把事情做好,也可以幫助別人把事情做好,但是并不知道本質上為什么能好,聚焦的都是事,這個階段是管理者階段;

      第三個階段,可以把事情做好,也知道為什么能做好,并把這樣的方法論賦能于團隊,聚焦于人,通過幫助大家的成長,讓團隊把業務做好,這個階段是領導階段;

      第四個階段,這個人走到哪里,他身邊所有的人都在變好,這是領袖階段。

      為闡述這套理論,李想又一次談到了喬布斯,所不同的是,他談起的是重新回歸做出 iPhone 的那個喬布斯,在李想看來,之前的喬布斯是英雄,而之后的喬布斯是領袖。

      在汽車之家,李想其實是經歷了這四個完整階段的,只是在第三個階段,有秦致的進入,以及樊錚從石家莊到北京來,某種意義上說,是秦致和樊錚的幫助,從組織體系上加速了李想成為一個領袖的進度。

      而在車和家,在經歷過最開始兩年的團隊磨合后,李想在 2017 年年底加速了自己從團隊領導到團隊領袖的躍遷。

      2017 年底,李想第一次在會議上提出找一位負責人來專門推進組織發展,劉杰和在場的其他高管們第一反應是不太必要,李想親自主管著人力資源、組織發展和 IT 系統部門,一切看起來已經井井有條。不過,沒過多久,車和家便迎來了組織發展部負責人張輝。

      李想和張輝第一次詳細討論到組織是在 2018 年春節前的一次飯局上,在場的幾個人一起談起了《賦能》,又聊到了曾鳴。這時,在張輝眼中,李想對組織發展的重視已經非常明確。兩人線下專門談了三次之后,張輝給李想發微信說明了想加入的意向,李想回復后,要求與他再見一面,算是為這件事正式按下確認鍵,這次“不必要的見面”讓張輝更加確信了自己的判斷。

      張輝后來和我們說,當時每次和李想見面后,他都把李想的一些思想火花發在朋友圈里,每次都迎來一群人圍觀,并認為張輝是遇到了認知迭代極快的“高人”,這在某種程度上也加速了張輝加入車和家。

      ?車和家組織發展負責人張輝?車和家組織發展負責人張輝

      張輝喜歡分享的特質比李想更加突出,他每天最多可以發 36 條朋友圈,大部分是關于工作方法的總結,同時自己還運營著一個公眾號,堅持每天做 1000 字以上的文字更新。他和左林右貍一樣,會把采訪過程的音頻錄下來,并在采訪結束后,向左林右貍推薦了自己正在使用的舒爾麥克風:“這可以幫助你把錄音聽得更清楚。”

      剛加入時,他參加公司的自動駕駛會議,習慣性地在同事每次說完后講一下自己的觀點,會議結束之后,李想單獨和他在會議室聊了幾分鐘,建議他在會議上多聽。“他一說我就知道我的問題在哪兒,后來我就多去聽,的確改善了許多。”

      5年前,張輝的自我定義是“移動互聯網布道師”,如今這一角色進化成了“終身布道師”。最近兩個月,他看了十幾本關于麥肯錫的書,他需要在持續的知識與經驗補給下,在李想的方法論基礎上,將其不斷落地、升級。

      同時,他還在密集地研究 OKR 工作法,這是谷歌頗為推崇的工作方法,張輝的任務是在此基礎上,調試出最適合車和家的工作方法論,并以高效的方式傳達給團隊。

      某種程度上,所有的方法論都是暫時的,需要進行持續的進化,或者用車和家內部的話講,叫做“迭代”。無論是關于個人成長,還是組織協作,張輝必須將這些知識與方法化繁為簡,不斷提煉,在學習與成長上,他應該是第一個到達目的地的人,然后再告知團隊抵達的最短或最優路徑。

      李想在車和家,提的最多的詞依舊是信任。李想畫出了一個成長型結構,最上面的一點要對團隊有絕對的信任,李想說信任一定是有代價的,但他還是愿意選擇信任,因為不信任的話,找一堆永遠比自己差的人,企業就木法做大,這種半信任半不信任,其實活得很糾結。

      但信任不等于放縱,建立起信任機制的背后得有系統支撐。

      在總結自己 2008 年之后的成長時,李想一直強調“有系統地訓練”,“這和走哪兒算哪兒是完全不一樣的。”在車和家,他對這種“系統”進行了更加嚴密的升級。他將其分為以價值觀為基礎的軟系統和支持信息透明、同步的硬系統,前者是組織成長,后者是 IT 系統建設,前者基于自我驅動,后者是環境支撐,前者是內容,后者是平臺,前者解決認識的問題,后者解決決策的問題。

      李想強調依靠團隊來決策,目前,劉杰帶領的團隊已經有 82 人,相當于一個中小型初創公司的規模,但入職三年,他已經記不清有哪些決定是自己一個人拿的主意,他更愿意解釋自己如何讓團隊基于具體的方法推出結論。

      當然,正確決策的必要條件是充分的信息供給,IT 系統便是對企業信息的數據化管理。IT 系統記錄個人的日常思考、決策、執行乃至成長,由此形成一個企業的完整數據庫,它向全員開放,通過信息的即時同步為團隊提供充分的決策基礎,這是信任的一種體現,而由此帶來的效果反饋又會繼續鞏固這種信任。

      從李想口中,你很難聽到“不方便說”“不能透露”這類表述,對企業內部尤其如此。這種在很多人眼里過于大膽的信息公開,在李想口中則成了一種極為重要的生產工具。“信息的透明就等于速度,等于生產力的高效。”李想說。

      對于這套專門為員工搭建的系統,李想的要求是“要和用戶使用的系統一樣好用”,這個挑戰并不小,在他看來,難度甚至不亞于自建一座工廠,但值得為此投入,李想的觀點是,一旦能搭建好,收獲的是一個可衡量的成長性組織,每個人在這里都知道自己在成長。

      這個理想很李想。

      李想給左林右貍頻道講起了他在石家莊某文藝團體里的父親,他說父親是頂級的曲藝專家,但在領導面前,永遠被壓著,一輩子不舒張。所以,父親給他起名一個想字,大有叫他想做什么就做什么的期望。

      本文編輯胡喆和李想在車和家研發中心合影本文編輯胡喆和李想在車和家研發中心合影

      李想從小就有做任何事情都要掌握主動權的認知。不上大學,到北京打拼,這些重大決定李想和家人都商量過,掌握主動權是李想一家人的共同認知,現在,這不僅僅是李想的家訓,也是車和家的方法論之一。

      在左林右貍頻道訪問到的所有李想的朋友里,對李想最一致的評價是重視家庭,比起在外交際,他更愿意將空閑時間放入家庭,取到新車,第一件事是安裝兒童安全座椅,對出行的最理想定義也是“一家人一起出門”,而未來,智能汽車也勢必越來越成為和家庭同等重要的生活空間,“車和家”,某種程度上也是李想個人生活理想的折射與寄托。

      李想很高興的對左林右貍頻道說,他的信賴體系不僅僅用于企業管理,事實上它可以適應于任何的人際關系。李想說:汽車之家一共有 11 個高管,這些高管過去十年都沒有離過婚,沒有婚外情,平均每人兩個孩子,非常幸福。”說完又隨即在后面半開玩笑的補充一句,“我們只有一個愿望,就是(還未結婚的)馬剛別結婚。”馬剛是李想和左林右貍頻道共同的朋友,現在是火絨的聯合創始人,他是個不婚主義者,但不拒絕戀愛和泡妞。說馬剛別結婚,是李想的一個調侃。

      不喜歡李想的投資人給左林右貍頻道抱怨,這哥們咋這么愛講理想;喜歡李想的投資人和左林右貍頻道感慨,這哥們咋活得這么有理想。

      超過兩位數的李想的友人在接受我們采訪時都說,其實只有一個李想,一個愛學習,愛討論問題,愛研究本質,愛面向未來的李想,這些方面,李想始終如一。

      但我們還是固執的認為有兩個李想,2008年前的李想,是聰明的李想,是和自己較勁的李想;2008年后的李想,是睿智的李想,是和自己和解的李想。

      李想的理想,是活得明白,活出通透,活得不糾結,這是李想的理想生活狀態,這樣的李想,活成自己理想的樣子。

      我們的理想,是看到李想永遠保持他理想的樣子,以及做出理想的產品,讓我們一起期待李想即將推出的新車吧。

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